Interview mit Stefan Lauer,
Vorstand Deutsche Lufthansa AG:
"Personalarbeit im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen"
Herr Lauer, in schwierigen Situationen schöpfen Unternehmen die Möglichkeiten oft nicht aus, die professionelles Personalmanagement bietet. Wie erklären Sie sich dieses Verhalten?
Die Gründe für ein solch fahrlässiges Verhalten können sehr unterschiedlich sein. Einerseits verfügt nicht jedes Unternehmen über ein professionelles Personalmanagement und andererseits mangelt es häufig an der Bereitschaft, die vorhandenen Kompetenzen auch zielgerichtet in schwierigen Situationen einzusetzen. Geschädigte dieses Defizits sind meist sowohl die Mitarbeiter als auch das Unternehmen.
Welchen Beitrag kann eine gestaltende Personalpolitik gerade in Krisenzeiten leisten?
Der Personalpolitik kommt gerade in der Krisenbewältigung eine tragende Rolle zu. Bei Lufthansa wurde uns dies in der Zeit nach dem 11.09.2001 und während der SARSKrise wieder besonders bewusst. Mit zuvor entwickelten und teilweise bereits bewährten Instrumenten konnten wir schnell und entschlossen handeln. Wir haben die Personalkapazität umgehend angepasst, die Personalkosten kurzfristig gesenkt und dafür gesorgt, dass vermeidbare Kosten nicht entstanden sind. Eine gestaltende Personalpolitik, die vor einer Krise Instrumente, insbesondere der Flexibilisierung geschaffen hat, kann im Krisenfall den Werkzeugkasten auspacken und umgehend anwenden. Gerade in der Krise zählen ja bekanntlich Professionalität und Geschwindigkeit.
Personalkosten senken und gleichzeitig Produktivität und Motivation der Mitarbeiter steigern, das erinnert an die Quadratur des Kreises. Wie können Personalmanager diese Aufgabe meistern?
Die Senkung der Personalkosten muss nicht zwangsläufig der Produktivität und Motivation der Mitarbeiter entgegenstehen. Wenn Sie den Mitarbeitern glaubwürdig die Notwendigkeit vermitteln, den Gürtel enger zu schnallen und die Anstrengungen zu erhöhen, ihnen gleichzeitig aber Perspektiven aufzeigen, was sie mit den Maßnahmen gemeinsam erreichen können, werden Sie Verständnis finden und Unterstützung erhalten. Das heißt aber auch, dass Sie in besseren Zeiten Ihre Mitarbeiter auch wieder angemessen am Unternehmenserfolg beteiligen müssen. Aber eines muss auch klar sein: Wer den Vorrang einer auskömmlichen Profitabilität für ein Wirtschaftsunternehmen nicht anerkennt, der handelt unsozial. Das heißt: Erst müssen die Verteilungsspielräume erwirtschaftet werden. Anschließend darf aber nicht nur der Shareholder bedient werden.
Weniger Geld ausgeben, von den Mitarbeitern mehr Leistung fordern und bei allem ein attraktiver Arbeitgeber bleiben. Wie begegnet die Lufthansa diesen Herausforderungen konkret?
Mit Transparenz, sachgerechter Differenzierung und Fairness. Unsere Beschäftigten sind Profis, die sich in unserer Branche auskennen. Wir sorgen mit offener Kommunikation über unsere Chancen und Risiken im Markt für ein breites Wissen über die Herausforderungen des internationaler werdenden Wettbewerbs, der bei allen klassischen Industrieunternehmen Produktivitätsfortschritte erzwingt. Dabei sind die Märkte heterogener geworden und wir entwickeln die Beschäftigungsbedingungen differenziert, achten aber auf die notwendige Fairness gegenüber allen Beschäftigten. Beispielsweise gelten im Lufthansakonzern mittlerweile ganz unterschiedliche branchenspezifische Vergütungsrahmentarifverträge; Vergütungsrunden werden für die verschiedenen Berufsgruppen aber einheitlich gestaltet.
Der Luftverkehr hat turbulente Jahre hinter sich. Angst vor Terroranschlägen oder vor der Vogelgrippe, Billigflieger oder Infrastrukturdefizite sind hier nur einige Schlagworte. Um bei diesen sich schnell ändernden Rahmenbedingungen wettbewerbsfähig zu bleiben, ist Flexibilität ein Muss. Wie sichert sich die Lufthansa beim Personalbestand die nötige Anpassungsfähigkeit, ohne die Loyalität und das Vertrauen der Mitarbeiter aufs Spiel zu setzen?
Loyalität und Vertrauen der Mitarbeiter sichern wir durch eine jahrelange Politik der Wertschätzung, die eine „Hire and Fire-Mentalität“ ablehnt. Gerade die Loyalität der Mitarbeiter ermöglichte es bisher in Krisensituationen immer gemeinsam mit den Sozialpartnern die notwendigen Flexibilitäten sicherzustellen. Tarifliche Krisenklauseln und Arbeitszeitkorridore helfen im Krisenfall, die Personalkapazität und -kosten deutlich zu verringern. Umgekehrt profitieren die Mitarbeiter dafür in den operativen Bereichen von einer lukrativen Mehrarbeitsvergütung in Zeiten mit hoher Auslastung.
Die Lufthansa ist international tätig. Dementsprechend „bunt“ ist die Belegschaft. Wie realisieren Sie für diese Vielfalt ein effektives Personalmanagement?
Ausgangspunkt für ein erfolgreiches und effektives Personalmanagement ist zunächst, diese Vielfalt nicht als Problem, sondern als Bereicherung zu sehen. Unsere „bunte“ Belegschaft wird der Internationalität unserer Kunden schlicht am besten gerecht. Effektiv ist das Personalmanagement dadurch, dass es eine möglichst dezentrale Betreuung mit klaren zentralen Rahmenbedingungen für alle Beschäftigten verbindet. Mit einer eigens eingerichteten Einheit „Diversity Management“ unterstützen wir die Einbeziehung aller Mitarbeiter ins Unternehmensgeschehen und wollen der Vielfalt unserer Mitarbeiter bestmöglich gerecht werden. Und schließlich unterstützt unser Personalmanagement auch ein gut strukturiertes Mitarbeiterportal, in dem wir unsere Anliegen sowie „Regelwerke“ auf Deutsch und Englisch transparent machen.
Inwieweit kann und darf ein Unternehmen die individuellen Belange einzelner Mitarbeiter in der Personalpolitik überhaupt berücksichtigen?
Gerade im Dienstleistungsbereich ist der Erfolg eines Unternehmens abhängig von der jeweiligen Leistung eines einzelnen Mitarbeiters. Uns ist sehr daran gelegen, individuelle Belange einzelner Mitarbeiter mit den Interessen unseres Unternehmens nutzbringend zu verbinden. Nur so können wir erfolgreich sein und genau das ist ein zentrales Anliegen unserer Personalpolitik. Musterbeispiel einer solchen „WinWin-Situation“ sind die vielfältigen Arbeitszeitmodelle, die wir unseren Mitarbeitern anbieten. Unsere Mitarbeiter und der Arbeitsmarkt schätzen das. Das belegen auch die rund 100.000 Bewerbungen bei Lufthansa in 2006.
Stefan Lauer hält den Eröffnungsvortrag „Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Routine und Innovation“ beim 15. DGFP-Kongress am 15. Juni 2007.